Analiza poslovanja je preduvjet postavljanja dijagnoze stanja poduzeća na temelju koje slijedi terapija. Mnogi poduzetnici i danas upravljaju svojim poslovanjem rukovodeći se iskustvom i odlučujući na temelju intuicije. Imajući u vidu neograničenost poslovanja, takav način upravljanja sasvim sigurno nije poželjan i dobrodošao. Da bismo napravili kvalitetnu analizu potrebno je poduzeću pristupiti holistički, a da bismo donijeli kvalitetne odluke potrebno je dobivene informacije sublimirati, povezati i uz njihovu pomoć potaknuti aktivnost.

Želite li saznati više o ovoj temi, preuzmite naš članak!

Analiza poslovanja – jesmo li dobri kako nam se čini?

PREUZMITE ČLANAK

VAŠI PODACI

VAŠA TVRTKA

Prijavi se na newsletter

PRIJAVI SE

Ovu stranicu štiti reCAPTCHA. Primijenjuju se Google Politika privatnosti i Uvjeti korištenja.

Izgradnja pozitivnog imidža poslodavca, narodski rečeno „Employer Branda“, postaje sve važnija tema u modernom razvoju poslovanja. Možemo slobodno reći kako Employer Branding predstavlja čitavu jednu filozofiju i mindset koje poslodavci koriste kako bi privukli, zadržali i razvijali kvalitetne zaposlenike te stvorili prepoznatljivu i atraktivnu sliku svoje organizacije na tržištu rada.

Employer Brand izvire iz vrijednosti i kulture organizacije, a fokusira se na stvaranje privlačne slike poslodavca koja će s jedne strane privući potencijalne posloprimce, a s druge strane zadržati trenutne zaposlenike u organizaciji. Kako bi se postigao uspjeh u primjeni najboljih praksi Employer Brandinga, organizacije moraju pronaći jedinstveni i autentični način za prenošenje svojih poruka utemeljenih u vrijednostima, ciljevima i kulturi na potencijalne i trenutne zaposlenike. Ovisno o specifičnostima same organizacije, komunicirati se može različitim marketinškim kanalima poput društvenih medija, web stranica, sajmova obrazovanja i zapošljavanja te drugih aktivnosti.

U širem smislu, primjena Employer Brandinga može biti vrlo raznolika i ovisi o različitim faktorima, kao što su veličina organizacije, industrija, ciljna skupina i sl. Međutim, što će se točno i kako raditi obično je definirano tzv. Employer Branding strategijom. Takva sveobuhvatna strategija uključuje dubinsko shvaćanje brenda organizacije kao poslodavca; korištenje prikladnih marketinških alata u komuniciranju vrijednosti organizacije; usuglašenost interne komunikacije s eksternom komunikacijom; ton, učestalost i kvalitetu online prisutnosti kroz relevantne sadržaje; upravljanje stečenom reputacijom te ulaganje u edukaciju i perpetuirajući razvoj zaposlenika.

Za razliku od eksterne, interna komunikacija nažalost ne uživa dostatnu pozornost u javnom diskursu. Često se dogodi da organizacija „na van“ izgleda sjajno (između ostalog i zato što pozamašno ulaže u marketing i PR), dok iznutra trune ili se nosi s vrlo ozbiljnim izazovima koji prije ili kasnije počnu nagrizati kadrovsko tkivo. Interna komunikacija ključna je aktivnost kojom se postiže to da se postojeći zaposlenici osjećaju cijenjenima i važnima za organizaciju. To se također može postići kroz uključivanje zaposlenika u procese donošenja odluka, pružanje mogućnosti razvoja karijere te kontinuirano ulaganje u edukaciju zaposlenika.

S druge strane, online prisutnost je važna, no ne smije biti sama sebi svrha. Jačanje i kontinuirani razvoj online prisutnosti aktivnost je koja se odnosi na stvaranje kvalitetnih i relevantnih sadržaja te distribuiranje istih putem društvenih medija, web stranica, blogova i drugih online kanala. Budući da je Employer Brand(ing) svojevrsni hibrid marketinga i ljudskih resursa, online aktivnosti ključne su za privlačenje potencijalnih kandidata za zaposlenje, dok istovremeno omogućuju uspostavljanje pozitivne slike organizacije.

Upravljanje reputacijom poslodavca može uključivati praćenje povratnih informacija zaposlenika, javnih objava na društvenim medijima, ocjena na web stranicama i drugih izvora kako bi se dobio uvid u to kako organizacija izgleda izvan „zidina“ tvrtke. Na taj način organizacije mogu otkriti nedostatke i područja koja zahtijevaju poboljšanja kako bi unaprijedila svoju ukupnu sliku kao poslodavca.

Ulaganje u edukaciju i razvoj zaposlenika je također važno za privlačenje kvalitetnih zaposlenika i zadržavanje postojećih. To može uključivati ​​ulaganje u profesionalni razvoj, osposobljavanje zaposlenika za nove vještine i tehnologije, stvaranje radne okoline koja potiče inovacije i suradnju te pružanje mogućnosti napredovanja u karijeri.

U sve kaotičnijem i nepredvidljivijem tržištu rada, lepeza aktivnosti koju nudi employer branding postaje presudni alat za privlačenje talentiranih zaposlenika i jačanje imidža tvrtke, čime se direktno jača poslovanje i sama konkurentnost organizacije. Međutim, uspješna primjena Employer Branding strategija zahtijeva istinsku i iskrenu posvećenost vodstva tvrtke. Bez pune podrške i svijesti menadžmenta prema tako kompleksnom projektu uspjeh nije moguć, a brojne aktivnosti predstavljat će samo troškovno opterećenje. Možda najveća mana Employer Branding aktivnosti jest činjenica da se rezultati rada ne vide odmah, što manje iskusne i manje svjesne menadžere „tjera“ na brzo odustajanje. Kako bi Emploer Brand zaživio i polučio dugotrajni uspjeh potrebno je veliko strpljenje, požrtvovan rad, podrška vodstva te svakako interes, suradljivost i razumijevanje zaposlenika.

S pravom kombinacijom aktivnosti, organizacije mogu stvoriti snažan Employer Brand koji će ih istaknuti u masi sličnih poslodavaca i privući kvalitetne zaposlenike koji će doprinijeti rastu i razvoju organizacije.

Izvor: Ante Lučić, MLB

Kakvu ulogu u ovom procesu ima kontroling?

Temeljna obilježja računovodstva odgovornosti su razumijevanje vizije te strateških i operativnih ciljeva poduzeća. Suvremena poduzeća i način na koji se njima upravlja zahtijevaju jasnu organizacijsku strukturu kroz definiranje centara odgovornosti te unutar njih nositelja uspješnosti. Glavna ideja je dovesti sve prihode i troškove do mjesta njihovog nastanka. Jednako tako važno je utvrditi ponašanje pojedinih centara odgovornosti kako bi se utvrdila njihova odgovornost za rezultat poslovanja. U konačnici se dolazi do postavljanja ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) za svaki centar odgovornosti čime se olakšava mogućnost pravovremenog uočavanja potencijalnih poremećaja.

Želite li saznati više, preuzmite naš članak!

Dizajniranje centara odgovornosti u funkciji učinkovitog poslovanja

PREUZMITE ČLANAK

VAŠI PODACI

VAŠA TVRTKA

PRIJAVI SE

Ovu stranicu štiti reCAPTCHA. Primijenjuju se Google Politika privatnosti i Uvjeti korištenja.

Danas, razna literatura i razni gurui pokušavaju promijeniti odnose unutar organizacija raznim savjetima, redefiniranjem odnosa i struktura onih koji „slušaju“ i onih koji „naređuju“.

Gotovo je samorazumljiva postala činjenica da je vrijeme big bossova odavno prošlo, a da uspjeti mogu one organizacije koje funkcioniraju gotovo isključivo horizontalno te da uspjeh dolazi upravo iz te univerzalne ravnopravnosti. Činjenica je da i takve organizacije postoje i mogu uspjeti, ali to je toliko rijetko da bi moglo ući u rubriku „vjerovali ili ne“, odnosno za njih bismo mogli reći da su statistička pogreška. Sve te organizacije mašu zastavicom ravnopravnosti i sveuključivosti do trenutka nastanka prvih ozbiljnih problema u kojima se očekuje da netko donese odluku i preuzme odgovornost.

Problemi u organizacijama ne proizlaze iz hijerarhijske strukture koja mora imati svoju okomitost, već iz menadžmenta kojem nedostaju kompetencije iz područja upravljanja i odlučivanja. U jednom animiranom filmu na vrlo zanimljiv način prikazuju se izvrnuti i neprirodni odnosi u kojima biljojedi jedu lavove, a lavovi imaju patološki strah iako se nalaze u prirodnom poretku na vrhu prehrambenog lanca, kao ultimativni mesojedi i oni koji definiraju cijeli ekosustav održavajući njegovu ravnotežu. Zašto su lavovi na vrhu? Zato jer su njihove vještine naprosto bolje od vještina ostalih životinja. Zar ne bi ravnopravnost među životinjama uzrokovala nevjerojatne posljedice za sve? Ova nevjerojatna izokrenutost vrijednosti nije ništa novo. Već smo ju imali prilike vidjeti početkom 20. stoljeća kada su neprirodne ideje samoupravljanja na kraju dovele do ogromnog siromaštva za većinu.

Zbog svega navedenog jedno do najvažnijih pravila organizacije je pravilna podjela uloga. To znači da bi u organizaciji ljude trebalo staviti na prava mjesta za dobrobit svih. Upravo pravi ljudi na pravim mjestima s pravim odgovornostima garancija su uspjeha organizacije. Uspješne organizacije trebaju prepoznati potencijale ljudi, trebaju ih razvijati, ali ako žele biti uspješne trebaju svakom zaposleniku naći pravo mjesto – liderima da vode, menadžerima da upravljaju i prate procese, a radnicima da rade i proizvode. I nemojmo upasti u zamku da su dobre ideje zaposlenika koje nastaju kao posljedica njihovog poznavanja posla kojega rade, znak njihovih kompetencija za vođenje. Ako upadnemo u ovu zamku i takve ljude promoviramo na voditeljske pozicije dobit ćemo loše voditelje i pritom izgubiti odlične radnike. I jedna crtica za vlasnike – pazite se zaposlenika koji olako prihvaćaju i shvaćaju svoje voditeljske pozicije. Tek ljudi s puno znanja znaju koliko im je još preostalo za naučiti. 

Osobe koje preuzmu vođenje organizacija trebale bi pojasniti koje ciljeve žele ostvariti, na koji ih način žele ostvariti i na kraju kojim resursima. To bi trebali prezentirati prije svega vlasnicima, a potom i najbližem krugu svojih suradnika. Ovo postavljanje glavnih smjernica razvoja budućnosti neke organizacije, mora biti postavljeno na temeljima koji osiguravaju i provedbenost željenog smjera. Kako će menadžerski kandidat premostiti jaz između često oskudnih ciljeva do velebnih strateških sanjarenja, bilo bi dobro razjasniti prije donošenja odluke o njegovom izboru.  

Zamislite jedno uspješno poduzeće koje ostvaruje dobit od 10 posto godišnje. Poslovanje je stabilno, ali vlasnik želi napraviti značajan iskorak. Da ste vi vlasnik, vjerojatno bi zahtjevali od svojih menadžera da vam pokažu konkretne aktivnosti kojima će ostvariti vašu viziju. S pretpostavkom da vlasnici znaju što je realno očekivati u određenim okolnostima ipak od svojih menadžera očekuju iskorak od prosječnosti.

Obećavanje brda i dolina, snažna je karta koju koriste menadžeri kako bi uvjerili vlasnike u realnost provedbe, a zapravo se često radi o prašini u oči vlasnicima pa na kraju krajeva i samima sebi. Jedna mudrosnica govori da što je veća laž, lakše ju je prodati. Razinu ambicije, pametno je postaviti, slikovito rečeno,  stepenicu više od realnosti, a ne kat više od realnosti.

Kvalitetno postavljanje ciljeva učinkovito je iz nekoliko razologa. Jedan od njih je osjećaj realnog ostvarivanja zadanog. Moramo znati da je demotivirajuće kada ostvarivost nekog cilja u samom početku izgleda nedohvatljivo. Međutim, postavljanje ciljeva neambiciozno, ispod mogućnosti, jednako demotivira, ali i stvara privid vremenskog izobilja, što na ciljnoj ravnini može završiti neuspjehom naprosto zato jer se vrijeme potrošilo u komociji. Zašto se ciljevi postavljaju ili previsoko ili prenisko, možda proizlazi iz unaprijed, svjesnog, stvaranja alibija koji će u slučaju neostvarenih ciljeva ili pak njihovog prelakog ostvarivanja, maknuti menadžerima teret (odgovornost) s leđa?

U stvari, kad razmislimo vidjet ćemo da je najteže postaviti ciljeve realno, uz optimalnu dozu izazova i atraktivnosti. Takav pristup potiče kreativnosti, traženje boljih rješenja i motiviranje. Naravno, svaki cilj treba biti utemeljen na sustavnim dubinskim raščlambama. I nemojte se bojati da ćete zbog toga izgubiti na ljepoti strateškog sanjarenja, čak suprotno takva će sanjarenja uz broj biti bliža realnosti nego ikad prije.  

Zato, zapamtimo – početna idila temeljena na snovima može biti predivna, ali što je više u oblacima to je prasak kod spuštanja glasniji. Biti realan uz dozu izazova „stepenice više“ i vlasnicima i menadžerima i svim zaposlenicima olakšati će (su)život, a suradnju učiniti plodonosnom.