Pogledajte dojmove poduzeća Metalis d.o.o.
Želite li kontroling? Javite nam se, dat ćemo vam sve potrebne informacije.
Uspješno smo završili još jedan projekt uvođenja kontrolinga
Pogledajte dojmove poduzeća Naše klasje d.o.o.
Želite li kontroling? Javite nam se, dat ćemo vam sve potrebne informacije.
New Generation Management
Kontroling u cloudu
Želite li više informacija?
Želite uvoditi i razvijati kontroling?
Pogledajte naše reference
I provjerite zbog čega smo Vaš najbolji izbor!
Jedini kontroling program koji se izvodi prema standardu zanimanja
Voditelj/ica financijskog kontrolinga
Kontroling
- Uvođenje i razvoj
- po DJELATNOSTIMA
- PO SEGMENTIMA
Uvođenje i razvoj kontrolinga
Istraživanja su pokazala – uvođenje i razvoj kontrolinga dovodi do smanjenja troškova od 8 – 15% te boljih poslovnih rezultata!
Uvođenje i razvoj kontrolinga projekt je koji od svakog poduzeća i njegovih zaposlenika traži promjenu. Ta se promjena prije svega očituje kroz promjenu u načinu promišljanja poslovanja. Zato prije nego što se odlučite na uvođenje kontrolinga ili njegovih segmenta treba znati što je kontroling i što vam može donijeti.
Kontroling je upravljačka izvanhijerarhijska funkcija koja pomaže menadžmentu svih razina u donošenju pravih poslovnih odluka. Kontroling to postiže izgradnjom kvalitetnog informacijskog sustava na temelju kojeg se kreira sustav izvještavanja koji u svakom trenutku menadžmentu pruža informacije o odstupanju od postavljenih strateških i operativnih ciljeva. Poslušajte naš video i saznajte više:
Projekti uvođenja kontrolinga
Što su klijenti rekli o nama?
Metodologija kontrolinga AORI
Koraci uvođenja i unaprjeđenja kontrolinga
Analiza
Bez analize ne možemo sa sigurnošću reći što se događa s poslovanjem. Ako je nešto dobro, ne možemo znati zašto je dobro, ako je loše, zašto je loše. Analiza obuhvaća tri godine poslovanja poduzeća, a analiziraju se financijska i poslovna izvješća. Provodi se kroz analizu financijskih pokazatelja i sustava pokazatelja kao što su DuPont, ADT, BEX, EVA i sl. te postavljenih KPI (ključnih pokazatelja uspješnosti). Jednako tako analizira se djelatnost u kojoj poduzeće posluje te konkurenti. Primjenjuju se tehnike financijske i forenzične analize kako bi se uočila eventualna lažiranja financijskih izvješća konkurenata. Završna analiza odnosi se na makroekonomsko okruženje.
Analiza obuhvaća i informacijski, osobito financijsko-računovodstveni sustav kao njegovu najopsežniju bazu, s posebnim osvrtom na područja troškovnog i upravljačkog računovodstva.
U ovom koraku analiziraju se poslovni procesi te se daju sugestije za njihovo unaprjeđenje. Analizira se i postojeća organizacijska struktura poduzeća.
Organizacija
Uvođenje i razvoj kontrolinga može dovesti do promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća. Kontrolerska organizacija prihvaća sve zahtjeve postojeće formalne organizacijske strukture, međutim, dodatno ju detaljizira kroz uvođenje nositelja troškova/profita. Nositelji troškova/profita su segmenti poslovanja koje menadžeri žele pratiti, a odnose se na: centre odgovornosti, aktivnosti, procese, zaposlenike, strojeve, proizvod, kupce i sl. Bez kvalitetno postavljene kontrolerske organizacijske strukture nije moguće strukturirati upravljački informacijski sustav.
Računovodstvo (troškovno i upravljačko)
Da bi kontrolerska izvješća bila kvalitetno sastavljena, kontroleri moraju vrlo dobro poznavati računovodstvo (financijsko, troškovno, upravljačko, porezno). Na temelju prihvaćene kontrolerske organizacije kreiramo troškovno i upravljačko računovodstvo koje će biti baza za postavljanje menadžerskog izvješćivanja. U ovom dijelu kreira se troškovna tablica – postavljaju troškovi u odnosu na definirane nositelje troškova/profita te postavljaju sheme knjiženja. Troškovi se atribuiraju na direktne i indirektne, fiksne i varijabilne. Izabiru se ključevi za raspored indirektnih troškova, određuju troškovi kalkulacije (uskladištivi) i troškovi razdoblja te odabiru adekvatne troškovne metode za upravljanje troškovima (ABC, DC, TC, FC i sl.) Ova faza je filigranski rad na informacijskom sustavu. Radi se o temelju menadžerskog izvješćivanja pa mu treba posvetiti dužnu pažnju.
Izvješćivanje
Kreiranje menadžerskih izvješća završna je faza uvođenja i razvoja kontrolinga. U ovoj fazi kreira se sustav izvješćivanja – Dashboardi za svaki sektor te se postavljaju KPI (ključni pokazatelji uspješnosti) za svaki sektor uz primjenu Balanced scorecard metodologije. Na kraju se kreira Executive Dashboard za upravu poduzeća.
Kontroleri moraju biti stručnjaci u ekonomskim analizama, kako bi računovodstvene veličine znali pretvoriti u Storytelling – priču o uzrocima i posljedicama. Jednako tako moraju razumjeti kontekst biznisa – djelatnost, konkurente, makroekonomska kretanja kako bi mogli predlagali kvalitetna rješenja. Put menadžerskog izvješćivanja iscrtava rad, trud i znanje. Na kraju puta je prava nagrada, ali i velika prilika za sve zaposlenike, a osobito menadžment. To je – odlučivanje na temelju kvalitetnih informacija.
Želite saznati više o uvođenju kontrolinga i poslovnom izvještavanju?
Nudimo vam cjelovito rješenje za transformaciju vašeg poslovanja
Analiza poslovanja
Bez detaljne analize ne možemo sa sigurnošću znati što se događa s poslovanjem poduzeća. Možemo reći da analiza poslovanja pripada temeljnim postupcima koji su neophodni kako bi uprava poduzeća znala je li put na kojem se nalazi upravo onaj na kojem želi biti. No, mnogi poduzetnici i danas upravljaju svojim poslovanjem rukovodeći se isključivo iskustvom i odlučujući isključivo na temelju intuicije. Takav način upravljanja sasvim sigurno nije poželjan i dobrodošao. Bez analize i bez želje da se dosadašnji način rada i upravljanja mijenja nemoguće je krenuti s projektom kontrolinga.
Analiza koja se provodi u prvom koraku projekta treba biti usmjerena na ključne segmente poslovanja, treba biti jasna i razumljiva svim menadžerima. Jedino takva analiza dati će jasan smjer daljnjeg djelovanja i aktivnosti.
Organizacija poduzeća
Kontrolerska vs. formalna organizacija
Da bismo postavili kontrolersku organizaciju potrebno je dobro razumjeti postojeću organizacijsku strukturu poduzeća. To ne znači da će kontrolerska organizacija biti potpuno identična formalnoj organizacijskoj strukturi (divizijska, matrična, funkcionalna, projektna i sl.), već da će prihvatiti sve njezine zahtjeve te ju spontano mijenjati, odnosno unaprjeđivati. Te promjene proizlaze iz menadžerskih zahtjeva za praćenjem uspješnosti segmenata poslovanja. Radi se o nositeljima troškova koje sa svojim timom određuje menadžer svakog sektora i koji će kroz informacijski sustav na sebe prikupljati sve poslovne promjene koje se na njih odnose. Time će se vidjeti i njihova uspješnost, odnosno neuspješnost. Formalna organizacijska struktura najčešće u sebi sadrži centre odgovornosti (radi se o jednom od nositelja troškova) i nazive radnih mjesta, dok kontrolerski organigram sadrži informacije i o svim drugim nositeljima koji se nalaze u okviru centara odgovornosti.
Računovodstvo
Strukturiranje troškovnog i upravljačkog računovodstva
Da bi kontrolerska izvješća bila kvalitetno sastavljena, kontroleri moraju vrlo dobro poznavati računovodstvo te zajedno sa CFO sudjelovati u postavljanju računovodstvenog informacijskog sustava. To znači da u ovoj fazi projekta kreiramo upravljački računovodstveni sustav koji u sebi sadrži četiri računovodstvena aspekta – financijsko, porezno, troškovno i upravljačko računovodstvo. Sustav mora biti tako strukturiran da uz uvažavanje zakonitosti svakog računovodstvenog aspekta (financijskog, troškovnog, upravljačkog i poreznog) omogućava korisnicima informacijskog sustava uvid u poslovanje poduzeća, njegovu sigurnost i uspješnost. Tek nakon završetka ove faze stvoreni su uvjeti za izgradnju sustava izvješćivanja i postavljanja KPI.
Izvještavanje iz kontrolinga
Kontrolerska izvješća i način razmišljanja koji se u njima ogleda iznimno su važni za sve njihove korisnike. Za izgradnju sustava izvješćivanja „ciglu po ciglu“, potrebno je strpljenje i suradnja svih sektora sa sektorom kontrolinga. Kontroling nije sam sebi svrha, već je tu da bi pratio poslovanje koje se neprestano mijenja. Stoga se i informacijski sustav kao i menadžersko izvješćivanje neprestano mijenjaju. To ne znači da se unutar njih mijenjaju sve informacije, jer bi to značilo da izvješća prvobitno nisu bila kvalitetna i da je narušeno jedno od temeljnih pravila izvješćivanja, a to je usporedivost. Već to znači da se izvješća prilagođavaju potrebama korisnika – menadžerima, ali i ostalim zaposlenicima.
Znati evidentirati poslovne događaje te sastaviti financijske, ali i mnoštvo drugih poslovnih izvješća neophodnih za kvalitetno menadžersko izvješćivanje samo je jedan dio kontrolerskog rada. Onaj drugi odnosi se na kontrolerska znanja i umijeće kako ekonomske analize i računovodstvene veličine pretvoriti u Storytelling – priču o uzrocima i posljedicama. Jednako tako kontroleri su osobe koje podižu razinu znanja svih zaposlenika, ali i menadžera koji će kroz kvalitetne i smisleno korelirane informacije dobiti jasan uvid u kvalitetu poslovanja.
Drezga d.o.o.,
Arijana Drezga
Katica Kovač Vrabec
Maja Župan, menadžment
Nakon uvođenja kontrolinga značajno se podigla svijest zaposlenika o rashodima i njihovom utjecaju na poslovni rezultat. Troškovi se počinju pratiti prema nositeljima i mjestu njihovog nastanka, te je temeljem toga sada moguće pratiti uspješnost pojedinih centara odgovornosti. Kroz projekt nas je vodila Andreja Švigir koja je iznimno stručna i profesionalna, a u svoj rad ulaže puno entuzijazma i strasti. To je iznimno važno jer je kontroling po svojoj prirodi zahtjevna materija koju nije lako pratiti. Međutim, ona ga takvim pristupom čini zanimljivim i razumljivim, čak i onima koji nemaju ekonomskog predznanja.
Alpha Medical d.o.o.,
Hrabren Dvoržak, vlasnik poduzeća
Na uvođenje kontrolinga potakla nas je potreba za kvalitetnim izvještajima o profitabilnosti našeg poslovanja. Neusporedivi izvještaji nisu nam davali kvalitetne informacije o poslovanju. Nakon uvođenja sustava izvještavanja možemo kompetentnije donositi poslovne odluke. Gospođa Švigir nas je vodila kroz projekt profesionalno što je projekt činilo jednostavnim. Na kvalitetan način se približila ljudima uključenima u projekt.
Ivančica d.o.o.,
Nada Zver, predsjednica uprave
Prije uvođenja kontrolinga se planiranje i izvješćivanje nije provodilo prema poslovnim procesima, danas se provodi na razini profitnih centara i mjesta troškova, definiraju se ključni pokazatelji uspješnosti na razini glavnih poslovnih procesa i strateškoj razini. Razvoj kontrolinga pratila je i informatička podrška, tako da smo standardizirali sustav izvještavanja, poboljšali njegovu ažurnost, kreirali ad hoc izvještaje, što je velika podrška u donošenju kvalitetnijih odluka na strateškoj i operativnoj razini upravljanja.
Gramamed d.o.o.,
Branimira Pašalić, vlasnica poliklinike
Koristi koje smo imali nakon uvođenja kontrolinga odnosile su se na unapređenja poslovanja, bolju viziju kojim smjerom voditi poslovanje, proaktivno komuniciranje s postojećim i potencijalnim klijentima, usmjeravanje prodaje profitabilnim kupcima i proizvodima. Gospođa Švigir koja nas je vodila kroz projekt ima nadasve profesionalan pristup a opet dovoljno opušten. Na taj način smo bili sposobni sa što manje otpora prihvatiti promjene.
Maras d.o.o.,
Ivana Maras Pezer, član uprave
Prije uvođenja kontrolinga neprestano smo ignorirali probleme osobito iz razloga što nam je poslovanje bilo stabilno. Benefiti kontrolinga bili su vidljivi odmah, još u fazi dok smo krenuli s korištenjem implementiranih izvještaja. Snaga kontrolinga je prvenstveno u tome što je krojen prema potrebama poduzeća, koncizan je i usmjeren na najvažnije te sadrži sve ključne pokazatelje na jednom mjestu. Vrlo brzo i jednostavno dolazimo do informacija o odstupanjima koja nam ukazuju je li nešto dobro ili loše odrađeno. Uvođenjem dashboarda (Qlik), podaci se jasno komuniciraju te djelatnici svakako bolje razumiju poslovna pitanja i jačaju svoje kompetencije.
Koristi od uvođenja i razvoja kontrolinga
- Jasno formulirana vizija i strategija poduzeća
- Jasna organizacija (formalna i kontrolerska) temeljena na prethodno formuliranoj viziji i strategiji poduzeća
- Kvalitetno definirani poslovni procesi
- Kvalitetan financijsko-računovodstveni sustav (financijsko, porezno, troškovno i upravljačko računovodstvo) usmjeren prema internim i eksternim korisnicima
- Mogućnost detektiranja poremećaja u najranijim fazama u bilo kojem segmentu poslovanja
- Kvalitetnog, točnog i ažurnog izvješćivanja svih razina menadžmenta
- Proaktivnost vezano uz prijedlog promjena i unaprjeđenja od strane svih sektora u poduzeću
- Jasno postavljeni KPI za svaki sektor te za upravu poduzeća
- Kvalitetnije poslovne odluke temeljene na analizama i postavljenim KPI
- Kvalitetna i surađujuća komunikacija
- Kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima, odnosno jasni kriteriji nagrađivanja prema ostvarenim KPI
- Na temelju KPI unaprjeđenje kompetencija zaposlenika
- Brža prilagodba promjenama i veća konkurentnost
- Kvalitetnije upravljanje budućim događajima
- Kvalitetna analiza rizika svih sektora kao i poslovanja u cjelini
Jeste li pročitali knjigu “Kontroling – upravljanje iz backstagea”?
Informirajte se i pošaljite svoju narudžbu
Kontroling i specifičnosti po djelatnostima
Svaki projekt uvođenja i razvoja kontrolinga treba uvažavati specifičnosti djelatnosti koju poduzeće obavlja. Naravno, treba imati na umu da niti sva poduzeća u istoj djelatnosti nisu identična – razlikuju se po mnogo toga – životnom vijeku u kojem se poduzeće nalazi, procesima, poslovnom modelu, širini asortimana i sl. Upravo zbog različitosti koje su karakteristične za određenu djelatnost treba prilagođavati i modele, tehnike i alate kontrolinga. Jednako tako o djelatnostima i njihovim specifičnostima ovisit će i sadržaj izvještaja te ključni pokazatelji uspješnosti (KPI).
Iz svega navedenog u potpunosti je jasno da kontroling nije i ne može biti “copypaste” projekt, već projekt u potpunosti prilagođen djelatnosti, potom specifičnostima unutar djelatnosti i na kraju specifičnostima samog poduzeća.
TU IDE NOVI VIDEO
Kontroling u proizvodnim poduzećima
Upravljanje proizvodnjom u širem smislu obuhvaća proizvodnju dobara, ali i usluga. Kako proizvoditi i postati konkurentan, pitanje je koje muči sve proizvođače – ne možemo biti konkurentni ako ne upravljamo proizvodnim troškovima i ne vodimo računa o svim čimbenicima/uvjetima koji utječu na proizvodnju (uvjet nabave, kontrole, rada, tehnologije i kapaciteta te energije). Moramo znati prepoznati sve proizvodne troškove (direktne, indirektne te varijabilne i fiksne), odabrati ključeve za raspored indirektnih troškova, primijeniti odgovarajuće upravljačke metode za praćenje troškova (DC, ABC, TC LCV), postaviti KPI te kreirati Dashboarde proizvodnje.
Utvrđivanje objektivne proizvodne cijene koja u sebi sadrži sve točno izmjerene direktne troškove i objektivan i sustavan raspored indirektnih troškova od neprocjenjive je važnosti za upravljanje proizvodnjom.
Kontroling u trgovačkim poduzećima
Je li dovoljno samo prodati robu i ostvariti prihode? Što u slučajevima kada prodaja raste, ali nema dobiti? Upravljanje troškovima prodaje, ali i nabave traži detaljnu analizu poslovne poluge, analizu marketinških ulaganja te analizu nabave, zaliha i dobavljača. Kontroling u trgovačkim poduzećima prije svega je usmjeren na procese nabave te izgradnju odnosa s dobavljačima. Jednako tako fokusiran je na visinu zaliha te njihovo kategoriziranje kako bismo u svakom trenutku znali u kojoj kategoriji se nalaze naže zalihe (ABC/XYZ). Cilj poduzeća koja se bave trgovinom je povećanje I kontribucijske razine (prihod-cijena koštanja) kako bi iz nje mogli pokriti sve druge operativne troškove. Stoga je važno pronaći najbolji model upravljanja nabavom kao najznačajnijim troškom svakog trgovačkog poduzeća, ali i procesima/troškovima rada. Jeste li znali da 10% manji troškovi nabave utječu na dobit u istom omjeru kao da smo povećali prodaju za 50%. Zanimljivo, zar ne?
Kontroling u uslužnim poduzećima
Kada govorimo o kontrolingu u uslužnoj djelatnosti, fokus je svakako na profitabilnosti i kvaliteti usluge (jer u uslužnim poduzećima prodajemo rad, odnosno kompetencije ljudi) te na kvalitetnom strukturiranju troškova. Uslužne djelatnosti ne smiju zanemariti ulaganja u dodatna znanja i kompetencije zaposlenika. Ona poduzeća koja obrazovanje smatraju nepotrebnim troškom su i ona koja će stagnirati, osobito na dugi rok. S kvalitetom zaposlenika povezana je i njihova produktivnost/efikasnost. Stoga je važno znati da je neefikasnost najčešći problem s kojim ćete se susretati kod uvođenja kontrolinga u uslužnim poduzećima. Upravo zato, prilikom implementacije kontrolinga i sustava izvještavanja u uslužna poduzeća, fokus bi trebao biti na produktivnosti, odnosno efikasnosti zaposlenika.
Kontroling po segmentima
Možemo se složiti kako je kontroling neminovnost modernog poslovanja te koncept bez kojeg je teško zamisliti suvremeno upravljanje, bez kojeg je teško razumjeti funkcioniranje poduzeća u cjelini, a kamoli njime upravljati. Objekt kontrolinga mogu biti različiti segmenti poslovanja, sektori ili samo neki od ključnih nositelja uspješnosti, no cilj je uvijek isti – permanentno podizanje ukupne efikasnosti i efektivnosti poduzeća
Segmenti kontrolinga
Želite li uvoditi i unaprjeđivati kontroling po segmentima?
